他表示，最受到大陆民众欢迎是蛋*酥，金*亮丽，多层次的酥皮，松软绵密的口感，清甜带皮的红豆馅，包裹严选蛋*，一口咬下，浓郁豆沙蛋*香，顿时化开。
中国农业发展银行在今年1月下旬发布了2008年金融债发行计划，该行将在3月14日发行100亿-150亿元金融债。而近日农发行在中国债券信息刊登了取消本次债券发行的公告，原因是该行对近期债券发行做出调整。公告也同时指出，其他债券发行时间保持不变。
“开元通宝”是唐代钱币中在扬出土较多的一类，在本次展览中就有一枚唐初铸造的“开元通宝”。据介绍，唐高祖下令铸造“开元通宝”，钱币在唐代才开始出现“通宝”的字样。“因为‘开元’是唐玄宗李隆基的年号，很多人误以为‘开元通宝’铸造于唐玄宗在位时期，实际上，早在唐高祖李渊在位时就已经有‘开元通宝’了。”工作人员说。(完)
——中国建筑工程总公司改革发展经验中国建筑工程总公司(简称中建总公司)组建于1982年6月11日。经过多年的发展，中建总公司已发展壮大成我国规模最大、人才最多、品牌最佳、主业最突出、国际竞争力最强的特大型建筑集团和最大的国际工程承包商。到2005年底，资产总额由2002年底的741亿元增长到1056亿元；公司在国际承包市场累计签订合同额315亿美元，完成营业额280亿美元，建成项目4578个，创造净利润15亿美元，继续保持全国外经领域的龙头地位。2005年在国际权威机构ENR最新公布的世界最大225家国际承包商排名中，中建总公司排名位第17名，成为唯一一家进入前38名的中国企业，公司入选2005年《财富》全球企业500强。中建总公司的实践证明，国有企业在完全竞争行业大有可为，在国际市场的竞争中，同样大有可为。一、突出主业，优化企业业务结构劳动密集型的建筑行业是完全竞争性的微利行业，要实现做强做大的目标，必须突出主业，优化业务结构，提高企业核心竞争力。中建总公司着眼于理顺母子公司体制，以建立现代企业制度为基本方向，抓住施工企业资质就位的契机，以货币资本、人力资本和品牌资本为链接，进行资产重组和整合，组建和壮大三家重点骨干企业。一是中国海外集团有限公司。主要以在香港上市的中国海外发展有限公司为主体，从事地产开发、实业投资和工程总承包业务，是中建总公司的主要利润产出点。二是中海地产股份有限公司。通过新的融资渠道和银行借贷的杠杆作用，大力增加优质土地储备，在市场竞争中实施规模经营和品牌经营战略，尽快发展成为市值大、品牌响、效益佳的国内上市地产企业，并通过地产业的超常发展，有力支持中建总公司工程承包业务的拓展，极大地强化中建集团有别于同行的竞争优势，使中建总公司尽快成为中国规模最大、效益最好的承包和地产企业集团。三是中建国际建设公司。充分利用“中国建筑”的品牌和规模优势，将中建总公司海外经营的优良资产和中建建筑承包公司的管理优势结合起来，组建中建国际建设公司，实现总公司海外和内地承建业务的一体化经营，以“国际化”为主要特色，提高中建总公司的国际竞争能力。二、缩短管理链条，提高管理效率建筑企业面广、点多、分散，管理链条长，管理难度大。在建筑行业的国有企业要做强做大，必须缩短管理链条，提高管理水平。中建总公司针对所属机构数量众多、管理链条过长、经济效益流失等问题，中建总公司提出了“整合机构、缩短链条、强化集约管理、节约费用支出”的工作目标，并确定了“局、公司本部同城的分公司要大幅度削减，原则上都要分别并入局、公司本部，由本部直接管理所属项目；局、公司本部同城的子公司，属于主营业务部分的原则上并入本部，实行一套机构两块牌子；没有经营业务和产出能力的分公司、新子公司要坚决实行关门和歇业”等机构整合工作原则。两年来，系统内企业按照总公司机构整合工作的任务布置，积极推进机构整合工作，通过合并、撤消、歇业、改制剥离、产权转让等多种方式减少机构690户，取得了较大成效。总公司系统各级次、各类型企业户数从2001年底的1，876户降低到目前的1，186户，其中，八个工程局所属各级机构由2001年底的1，466户降低到目前的870户，减少了596户，机构减少了41%。三、推进资金集中管理，提高资金使用效率建筑行业的企业要做强做大，必须加强企业财务管理，提高财务控制力，实现资金使用效率最大化。中建总公司通过在全系统内推行资金集中管理，各单位均取得了非常显著的成效。一局通过资金集中管理，在2005年压缩了4.8亿元的银行贷款和应付票据；三局通过进行银系统招标，采取“银企直通”的资金集中管理模式，压缩银行账户30多个，集中存量资金1亿多元，为局属各单位办理各类保函及信贷证明125笔，金额达12.5亿元，获得银行综合授信额度55.6亿元；七局通过实行资金集中管理，结算中心2005年的日均存款从200万元上升到5000万元，获得银行的免担保授信额度1.4亿元；八局通过结算中心的全面运转，资金集中度达到95%左右，母公司2005年预计集中资金可达到48亿元，同比增长18%。四、建立完善经营业绩考核体系，实现考核的科学性科学的业绩考核体系是企业激励约束机制实施的基础，也是企业做强做大的前提。为落实总公司与国资委签订的任期和年度业绩考核目标，进一步扩大业绩考核的影响，加大考核的压力，在2005年初召开的工作会上，借助签订责任状的形式，由总公司与所属15家企业签订了任期目标和年度目标。总公司坚持分类考核，努力做到一企一策，结合所属企业所在行业不同、发展水平差异较大的现实，对系统内不同行业和不同发展水平的企业进行差异化考核。总公司重视考核指标选取，引导企业提高经营质量，实现可持续发展。同时，总公司加强了考核目标执行过程中的动态监控。从2005年起建立了经营业绩考核报告制度，建立了业绩考核的过程监控体系，要求下属企业每个季度向总公司报告指标完成的进度和计划采取的措施。通过该项制度的执行，使总公司能够了解企业整体运行状况，及时发现经营管理中的薄弱环节并有针对性的采取措施，保证总公司的经济运行处于正常的轨道。五、加快内部三项制度改革，逐步完善企业经营机制建筑行业在国内外都是完全竞争行业，如果没有先进的体制机制，就不可能有竞争力。国有企业要在完全竞争行业做强做大，首先就必须有比其他企业更有效率的体制机制。三项制度改革是完善企业经营机制的重要内容。中建总公司在大力推进企业结构调整和股权多元化为主要内容的产权制度改革的同时，继续做好人事、劳动、分配“三项制度”的配套改革工作。自上而下实行了领导人员聘用制、交流制和绩效考核制；采取竞聘上岗，创新人才选用机制；建立领导人员退出制度，实现了能上能下；在全系统实行经营者年薪制、营销人员提成制、管理技术人员岗薪制、后勤服务人员工资社会化的改革。一线项目人员在标价分离的前提下，管理人员实行项目成本承包责任制，操作人员实行记件工资制。同时在全系统推行全员劳动合同制。“三项制度”改革的进一步深入有力地推动了企业产权制度改革。六、加快自主创新步伐，提高核心竞争力建筑行业门栏低，竞争激烈。国有企业要在全球竞争中处于领先地位，必须加强自主创新，拥有自身的核心技术，提高核心竞争力。经过五年的不断努力，中建已基本形成了以总公司技术中心为龙头，以专业技术中心和区域技术中心为骨干，以下属企业技术中心为分支，以工程项目为示范推广载体的“树状”科技创新体系。总公司技术中心于2005年正式启动运做，并先后启动了建筑加固改造与病害处理、材料与工程研究、信息技术研究等3个专业技术中心，正在筹划建立建筑模板脚手架、建筑节能、建筑地产研究、钢结构研究等专业技术中心，并积极运作北京、上海和贵阳3个区域性技术中心的建立工作。同时，在工程局一级建立了9个综合性技术中心。还拥有5个科研院所，9个设计研究院。同时，总公司申请成立了国内建筑施工企业唯一的一家国家级重点检测实验室，在中建三局、八局先后设立了博士后流动站，并与多所知名高校、国内外知名企业、研究机构建立了广泛深入的合作模式，为有效吸引和培养高素质人才开辟了通道。截止到2005年，总公司共获得国家级科技进步及发明奖32项，各类省部级科技进步奖500余项，获得中国建筑业最高奖——鲁班奖89项，有122项技术获得了国家专利授权。实施的总公司级以上示范工程89项，其中列入国家建设部示范16项，已组织验收25项，平均科技进步效益率2.2%。同时科技示范工程的做法在集团内各企业普遍得到重视，每年通过的局级示范工程约80项，公司级示范工程数量上百项，科技进步效益率达到1.8%以上，产生的效益相当可观。七、推进文化建设，树立中建国际品牌在建筑行业，树立品牌意识是提升全球竞争力的必然选择。自1996年中建总公司正式开展企业文化建设以来，有计划、有步骤地不断推进具有中建特色的企业文化建设各项工作。2005年开始，以打造中建大文化为重点，积极开展“四个形象”的宣传推广工作，不断提高企业品牌的知名度，促进企业的管理，增强员工的凝聚力。一是推广企业理念形象，向系统内外传播具有中建特色的文化理念。2004年，通过系统内的理念征集、研讨活动等，总结提炼出七条基本理念，即企业宗旨(服务社会、造福人类、建设祖国、福利员工)、核心理念(追求阳光下的利润最大化)、企业精神(铸造精品，超越自我)、经营理念(竞争无情、商机无限、市场唯大，经营为先)、质量观(过程精品，质量重于泰山；中国建筑，服务跨越五洲)、环境观(建筑与绿色共生，发展和生态协调)、安全观(质量是企业的生命，安全是生命的保障)。在全系统下发《关于调整中建总公司企业理念的通知》，通过多种方式加以宣传推广，成为中建总公司企业文化建设一项首要任务。二是推广企业行为形象，向系统内外展示中建总公司良好的行为方式。通过积极开展丰富多彩的企业文化活动并将之努力展示于社会，包括策划实施一些大型公关活动和参加助教、助残、扶贫、济困、救灾等社会公益活动，向系统内外展示中建企业和员工在“诚信”、“奉献”精神引导下的行为方式，展示具有中建特色的“执行力文化”，在丰富员工文化生活的同时实现了提升企业形象的目的。三是推广企业视觉形象，向系统内外展现中建总公司鲜明的视觉规范。1996年中建总公司正式在全系统导入CI战略，不但提升了企业和员工形象，而且创造出“过程精品、标价分离、CI形象”三位一体的项目管理新模式。2005年，中建总公司通过加大施工现场CI规范标准的执行和检查力度、加大CI工作培训力度、积极完善中建总公司视觉形象识别系统等手段，逐步深化企业CI战略。2005年，中建总公司CI工作获得全国工程建设企业管理现代化成果一等奖，中建总公司获得全国企业文化建设先进单位奖。四是推广企业品牌形象，向系统内外传递中建总公司统一的品牌宣言。中建总公司坚持用规模形成品牌，用质量塑造品牌，用科技支撑品牌，用文化提升品牌，打造了“中国建筑”和“中海地产”这两个建筑和房地产行业最有影响力的著名品牌。同时把品牌宣传作为实现企业战略目标的重要手段，积极对接社会大众媒体，开展品牌推广工作，展示企业品牌奉献社会、造福人居、福利员工的良好形象。在2005年度世界著名品牌500强排名中，“中国建筑”榜上有名，成为入选的国内27家企业之一；中海地产继续领*国内房地产业：去年相继获得第二届中国房地产百强企业排名综合实力第一名、“2005年中国地产蓝筹企业”榜首、中国地产业领导品牌第一等一系列荣誉。
7日6日，宁财神拘留期满。中午1时许，宁财神一走出拘留所，便撰写长微博，向观众公开发道歉信，他声称：已经走出拘留所：“半年，1.5克冰*，给我的生活带来翻天覆地的剧变”，“感谢上苍，在我年近不惑、尚未彻底迷失之前，赐我重生的机会！”宁财神保证此生再也不会涉*，并愿意接受大家的监督和检查。当日得知此消息后，*等朋友对他并没有“嫌弃”，大家争相打电话发微信，鼓励宁财神洗心革面。